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僕人領導學-僕人領導的理論與實

作者 : 羅伯.格林里

出版社 : 啟示

商品語言: 繁體中文

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貨品尺寸/規格:15 X 21 cm

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頁數: 350

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 僕人領導學是一個簡單的概念,

卻有非常廣泛的運用。
羅伯˙格林里夫看穿機制的貧乏,
開創了企業管理的新局、人性化管理的先河。

  真正的領導者必須先做僕人,而領導者的權利並非來自於他取得的頭銜,領導的前提是取得追隨者的信任。

  僕人領導者的試金石:他的跟隨者在他的領導下是否日益成長、是否更健康、更有智慧、獲得更充分的自由、更加自動自發,並且也成為僕人?

  人類社會真正的敵人是優秀、聰明積極主動但是缺乏明確信念的人。太多人高談闊論,自許為評論家、專家,太多見風轉舵的知識份子,但卻只有極少數的人勇於在不完美的社會中,承擔建構優質機構的重責大任。

  格林里夫主張,服務應該是領導者的特徵,服膺僕人領導學,不只能創造更好、更優質的企業,企業領袖本身在服務的過程中,還會找到更大的人生樂趣。

  僕人領導學的影響力絕非僅限於企業,無數的商學院、企業高階主管和政府及公共、私人機構,都受到了僕人領導學的吹拂。

  在後安能(Enron)的時代,「僕人領導」非但沒有褪色,還更加受到重視。在這本25週年紀念版,《與成功有約》作者史帝芬.柯維和《第五項修煉》作者彼得.聖吉兩人受邀為25週年紀念版做序、寫跋,其意義絕非背書,而是向大師致敬。

  1977年,羅伯.格林里夫出版《僕人領導學》,奠定了「僕人領導」的學術基礎。從那時候起,他的學說影響了無數的學者與管理者,《僕人》及《僕人領導》(商周出版)皆受到他學說的啟發。

 羅伯.格林里夫(Robert K. Greenleaf)

  生於1904年,卒於1990年。他第一個生涯只在一個機構工作,就是美國電話電報公司(AT&T),從事管理研究、訓練、研發與教育工作。退休之後,他展開第二個生涯,密切研究機構,他在哈佛商學院、福特基金會、多個教會及非營利組織等知名機構執教或是擔任顧問。在美國狂飆的1960年代,他發現年輕人對美國的主要機構非常不滿,於是深入研究機構失能的源頭,得出一個重要的結論就是:機構沒有扮演好僕人的角色,導致他們無法善盡領導的職責。

 出版緣起
 
前言  管理,始終是關於人的事
 
作者導讀  等待僕人領導者
 
第一章 僕人是領導者
領導者首先必須是一位僕人,開始是一個人自然地流露出想要服務大眾, 
以服務為優先。然後,理性地選擇想要成為領導者。這和一個人原本就是 
一位領導者,或許他是想要奪取權力或想擁有物質財產,而有所不同。服 
務的人會優先考慮其他人的需要。最佳的測試方法,就是這些被服務者是 
否有所成長呢?他們被服務之後是否變得更自由、更自治,更可能成為一 
個僕人呢?對於社會上最弱勢者的影響是什麼呢?
 
 
第二章 機構要做僕人
大機構裡的領導階層團隊須從單一首領的等級制度原則,變為到監督長的 
平輩團隊,才能擔保團隊的成功。成為金字塔頂上的一位孤單的首領是不 
正常的,也是腐敗的。我們中沒有一個人是完美的,我們都需要來自親密 
的同事所給予的幫助和正確的影響。當某人移動到金字塔的頂上,那麼他 
就沒有同事,只有下屬。即使最直率的和最勇敢的下屬,和老闆談話的方 
式,將不同於處在相等地位的同事。
 
 
第三章 董事成為僕人
董事們需要給予機構裡的人員新的觀念,簡單來說就是:我們只能在互相 
互補的人之間找到完整。如果董事想要脫離平庸,讓機構保持著嶄新的高 
水準表現,就要知道;人們必須互補才能創造最好的效率。若董事接受這 
樣的觀念,他們應該立刻為自己設計嶄新的腳色。
 
 
第四章 企業要做僕人
未來幾年商業最重要的課題就是,如何將僕人領導變成重要的社會力量。 
新的商業倫理就是:工作因人而產生,人也因工作而存在。換言之,公司 
是因為能提供人們有意義的工作而存在,有意義的工作就是能提供產品和 
服務給顧客。
 
 
第五章 教育者要做僕人
培養貧窮的學生,讓他們組織自己的力量,為自己找到出路。教育是幫助 
人們接受挑戰,學習領導能力。學校不但要教導學生價值觀,還應教導學 
生如何判斷自己應該成為什麼樣的人。學校應更積極地關注於價值的澄清 
,使學生能取得最堅定的準則。
  
 
第六章 基金會要做僕人
由於基金會沒有特定的服務對象,而且基金會的業務是金錢的贈予,而非 
服務,基金會向來很少聽到與它們工作有關的抱怨。如此一來,董事們所 
聽到的批評,大多來自於不要基金會錢的人或是沒有拿到基金會錢的人。 
這些批評對基金會日後決策的修正與發展,沒有很大的影響。 
  
 
第七章 教會的僕人領導學
大部分的慈善機構(教會也是其中之一)傾向於將會問題視為「外在的」, 
並且假定服務「外在的」問題,是他們之所以存在的唯一目的。如今,「 
從體制內在」開始的觀點正在形成,它本身即會成為強大的服務力量。實 
務上,一定要學習如何處理體制內的限制條件,讓它們成為體制的資產而 
非負債。 
 
 
第八章 我所認識的僕人領導者
他們雖然見解互異,但是分享無價的特質:正直的道德,以及深奧的神秘 
特質。
 
 
第九章 僕人和官僚社會
為什麼所有機構在規模變大之後,都會變成官僚體制呢?因為年輕人沒有 
發展內在的力量。美善、活在當下、開放的心靈、幽默、容忍,這五個生 
活特質可以增進我們對抗官僚化體制的能量,和他人在社會中以團隊的精 
神來共識。
 
  
第十章 在施予中成長
我們應該說服施予者,不論施予者是個人、機構或國家,要相對地從接受 
施予的一方獲得回報,並且要幫助接受施予的一方支付施予的成本費用。 
在現今的社會,我認為施與受應該同時受到祝福。
  
 
第十一章 心靈之旅
僕人領導者都要探索人生內在心靈之旅的方向。所有從事內在心靈探索的 
人必須認知,如果我們只是渾渾噩噩地活著,絕對會阻礙我們的成長。內 
在心靈之旅的過程中,一個人必須了解「捨下」的重要性。「捨下」會開 
啟新的道路,讓你獲得無價的禮物,其中最偉大的就是愛。
 
 
後記
卷後語 開門吧!僕人領導者
 

 

 

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